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      瓦格納原本是通用輝煌歷史豐碑的守護(hù)者，為推遲崩塌這天的到而來(lái)受盡責(zé)難；現(xiàn)在第一已被逾越，他或許終于可以只為公司的未來(lái)、為自己的尊嚴(yán)，做一個(gè)輕裝上陣的斗士。

      見(jiàn)到通用汽車?yán)洗笸吒窦{（Rick Wagoner），是上海車展開(kāi)幕前夕。采訪約在清晨八點(diǎn)，這位主宰著全球最大汽車公司的大忙人只有這段時(shí)間可以接受我們的專訪。

      昨天他還在印度新德里的新聞發(fā)布會(huì)上做著慷慨激昂的發(fā)言嘉賓，當(dāng)天晚上趕到中國(guó)北京與這里的團(tuán)隊(duì)開(kāi)碰頭會(huì)，然后早上在下榻的酒店與這里的合作方接連做了兩個(gè)會(huì)談，接著大踏步走到另一個(gè)會(huì)議室與記者握手，他依然神采奕奕，毫無(wú)倦色。而彼時(shí)，天剛大亮，大部分人還在趕往辦公室的路上，這樣緊張的行程是他2002年底接任通用汽車CEO之后的工作常態(tài)。

      相比壓力重重的北美市場(chǎng)，瓦格納顯然很喜歡也很享受來(lái)中國(guó)的感覺(jué)。作為通用汽車CEO，他在這里很有面子，公司從2005年開(kāi)始已經(jīng)牢牢守住中國(guó)市場(chǎng)銷量冠軍的位置。剛剛發(fā)布的2007年第一季度業(yè)績(jī)顯示，通用汽車及其合資企業(yè)共售出28.9萬(wàn)輛汽車，同比增長(zhǎng)24.5％。而且在他當(dāng)天下午要參加的上海國(guó)際車展上，展臺(tái)上的轎車款款熱銷，別克新車型還沒(méi)出鏡就已聚攬了大批人氣。中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)在通用汽車全球圖景里確實(shí)是難得的亮點(diǎn)。

      通用汽車是瓦格納職業(yè)履歷上唯一服務(wù)過(guò)的公司，三十多年大公司的風(fēng)雨歷練，他每個(gè)凝神或笑容都充滿業(yè)界領(lǐng)袖的魅力，他身上那種臨危不亂和從容自若都讓人們看到通用汽車這個(gè)全球第一大汽車公司的雍容風(fēng)范。即使在我們問(wèn)到豐田公司會(huì)超越通用時(shí)依然平靜而坦率：“也許豐田公司今年會(huì)在總銷量上超越我們，那我們將發(fā)起反擊，力求在明年反超他們”。

      73年來(lái)，通用汽車一直是世界第一大汽車制造商。然而今年1季度，豐田全球汽車銷量以9萬(wàn)輛的微弱優(yōu)勢(shì)超過(guò)通用汽車226萬(wàn)輛的銷售總額。通用汽車多年來(lái)所抗拒的這天終于來(lái)了，眼睜睜看著全球汽車業(yè)老大的位置從指縫間流走。也許局面是暫時(shí)的，但不可否認(rèn)全球汽車工業(yè)永遠(yuǎn)地改變了。而5月14日，戴姆勒-克萊斯勒集團(tuán)又宣布，以74億美元將連年虧損的克萊斯勒80.1％股權(quán)低價(jià)賣給了紐約Cerberus資本管理公司。

      但對(duì)瓦格納而言，這一切的逆轉(zhuǎn)可能不是件壞事。最起碼，他不用一個(gè)人裹在通用往日的歷史豐碑的陰影里透不過(guò)氣。會(huì)有更多的人，包括瓦格納最難纏的對(duì)手UAW（全美汽車工人聯(lián)合會(huì)），冷靜下來(lái)把通用汽車只當(dāng)作一個(gè)需要整頓改良的公司，而不再是世界汽車工業(yè)某段輝煌年代的代表，去擔(dān)負(fù)超出承受能力的社會(huì)責(zé)任。

      瓦格納原本是通用輝煌歷史豐碑的守護(hù)者，為推遲崩塌這天的到而來(lái)受盡責(zé)難，現(xiàn)在，“第一”終被豐田逾越，他或許終于可以只為公司的未來(lái)、為自己的尊嚴(yán)，做一個(gè)輕裝上陣的斗士。

      比重建伊拉克難的工作

      過(guò)去的一年多時(shí)間里，瓦格納的遭遇像是一場(chǎng)噩夢(mèng)。油價(jià)不斷攀升導(dǎo)致其在美國(guó)的市場(chǎng)份額不斷下滑，加上巨額養(yǎng)老金支出，2005年通用虧損額高達(dá)106億美元，市值大幅縮水，破產(chǎn)呼聲不絕于耳，還有不斷找麻煩的股東柯克。科克瑞恩，在敦促通用與雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟努力失敗后，大量拋售股票。

      不管瓦格納出現(xiàn)在任何公眾場(chǎng)合時(shí)，幾乎從頭到尾都會(huì)被蜂擁而至的攝影記者團(tuán)團(tuán)圍住，在他鼻尖前瘋狂忽閃著鏡頭，試圖捕捉到他哪怕一秒鐘的沮喪表情，或者一點(diǎn)點(diǎn)失落的神色，但直到目前為止，常常高調(diào)出鏡的瓦格納還沒(méi)有讓他們得逞過(guò)，這個(gè)身高超過(guò)1米90的大個(gè)子總是態(tài)度強(qiáng)硬、談笑自若地回答著任何詰難。即使最艱難的時(shí)刻，瓦格納也從未妥協(xié)，他冷靜、強(qiáng)硬地按照自己的步調(diào)一步步推進(jìn)著通用的改革。

      作為一名為通用汽車工作多年的老將，瓦格納很清楚通用汽車百病纏身的態(tài)勢(shì)不是今天才突然出現(xiàn)。

      表面上看來(lái)似乎是經(jīng)常對(duì)消費(fèi)者的需求會(huì)錯(cuò)意，在新產(chǎn)品的推陳出新上舉措不利，20世紀(jì)90年代的早期，通用汽車幾乎將自己的全部精力轉(zhuǎn)向皮卡、運(yùn)動(dòng)型多功能車和小型貨車市場(chǎng)，甚至聲稱消費(fèi)者的興趣已經(jīng)轉(zhuǎn)向卡車市場(chǎng)。而結(jié)果是，他們忽視了本來(lái)有良好基礎(chǔ)的轎車市場(chǎng)份額的繼續(xù)開(kāi)拓，以及節(jié)能減排的大趨勢(shì)，這才導(dǎo)致豐田等外國(guó)公司在北美市場(chǎng)有機(jī)可乘，潛伏醞釀成今天通用汽車?yán)洗笪恢秒y保的局面。

      而實(shí)際上，通用昔日威風(fēng)不再的原因很多，斯隆二三十年代打造的分權(quán)管理的多品牌戰(zhàn)略體系曾成功將通用定格為全球最大的汽車公司，但在其后幾十年里逐漸變成發(fā)展桎梏。上世紀(jì)80年代在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，由別克、凱迪拉克和奧茲莫比爾等獨(dú)立的汽車制造商合并而成的通用，各分部的權(quán)勢(shì)之爭(zhēng)異常激烈，通用公司不得不建立一個(gè)臃腫的行政系統(tǒng)，以維持這個(gè)難以駕馭的聯(lián)盟不致瓦解。然而，這套龐大、臃腫且官僚的體系嚴(yán)重影響了企業(yè)的生產(chǎn)效率。時(shí)任CEO羅杰。史密斯（Roger Smith）曾試圖進(jìn)行大規(guī)模的重組，無(wú)奈結(jié)局卻以失敗告終，導(dǎo)致通用近乎癱瘓了18個(gè)月。直到1992年4月，負(fù)責(zé)國(guó)際業(yè)務(wù)并曾成功重振通用歐洲業(yè)務(wù)的杰克。史密斯（Jack Smith）被推上前臺(tái)。他以一個(gè)北美戰(zhàn)略委員會(huì)取代了眾多的決策委員會(huì)，發(fā)展通用制造和設(shè)計(jì)平臺(tái)，將美國(guó)本土的平臺(tái)由1991年的12個(gè)縮減為5個(gè)，同時(shí)整合凱迪拉克、雪佛蘭和別克等品牌部門的生產(chǎn)、設(shè)計(jì)和采購(gòu)，并有效修補(bǔ)了與美國(guó)聯(lián)合汽車工人協(xié)會(huì)UAW的僵硬關(guān)系。這些強(qiáng)力措施讓通用迅速恢復(fù)了元?dú)�，并�?995年實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)記錄的69億美元贏利。

     當(dāng)時(shí)正在巴西出任總裁的瓦格納被調(diào)回總部，加入了杰克。史密斯拯救小組。開(kāi)始擔(dān)任通用汽車執(zhí)行副總裁兼北美業(yè)務(wù)部總裁，在他的多番努力下通用北美業(yè)務(wù)奇跡般起死回生，開(kāi)始逐年減虧，并于1998年實(shí)現(xiàn)贏利。這場(chǎng)漂亮的陣仗，使他得以在2002年底順利得到董事會(huì)的全員通過(guò)，出任通用汽車董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，瓦格納后來(lái)所做的一切都是在繼續(xù)1990年代重組未完成的使命：讓通用真正成為一個(gè)精干步調(diào)一致的公司。

    在瓦格納的治理下，通用汽車第一次作為一家公司進(jìn)行管理。2005年，通用啟動(dòng)組織架構(gòu)變革，改變總部只是對(duì)北美、歐洲、拉丁美洲和亞太四個(gè)準(zhǔn)獨(dú)立的地區(qū)公司的控股性質(zhì)，將設(shè)計(jì)、工程和制造等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的大部分直接控制權(quán)都集中在總部，這有利于控制成本。而且，通用汽車現(xiàn)在分布在世界各地的每一家子公司都在分擔(dān)制造工作及生產(chǎn)能力，以提高效率。比如北美地區(qū)將負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)豪華車及絕大部分卡車和SUV；歐洲將負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)緊湊型汽車和中型汽車；澳大利亞負(fù)責(zé)為部分后輪驅(qū)動(dòng)的汽車研制懸掛系統(tǒng)；另外通用汽車收購(gòu)的韓國(guó)大宇則致力于微型汽車和小型SUV的開(kāi)發(fā)�！霸谶\(yùn)營(yíng)層面，坦白說(shuō)當(dāng)年實(shí)在是糟糕，因而導(dǎo)致虧損。而現(xiàn)在的運(yùn)營(yíng)基本面良好”，瓦格納曾公開(kāi)表示，“我們的工廠效率和質(zhì)量都有了很大改善，我們有了推出激動(dòng)人心的新產(chǎn)品的能力。”

    正在通用汽車內(nèi)部積蓄醞釀許久的復(fù)興能量馬上能展現(xiàn)在公眾面前時(shí)，通用又再次陷入更加棘手的危機(jī)旋渦中。籍由前年通用最大的零部件供應(yīng)商德?tīng)柛Ｔ庥銎飘a(chǎn)保護(hù)而引發(fā)的“人員結(jié)構(gòu)成本門”事件，將唇齒相依的通用汽車拖進(jìn)了市值縮水、債券貶值、調(diào)至“垃圾股”級(jí)別，乃至瀕臨破產(chǎn)的悲慘境地。華爾街分析師下結(jié)論說(shuō)：“重振通用，就后勤和管理難度而言，要甚于重建伊拉克。”

    在重重壓力下，他在提振銷售業(yè)績(jī)同時(shí)也采取系列飲鴆止渴的作法，賣掉了來(lái)自日系優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)富士重工，并把通用汽車最賺錢的金融部門賣掉了51％的股權(quán)。終于，通用2006年略展歡顏的財(cái)報(bào)業(yè)績(jī)，扭轉(zhuǎn)了些公眾對(duì)瓦格納和通用公司的絕望態(tài)度，開(kāi)始相信瓦格納一直堅(jiān)持宣稱的“復(fù)興計(jì)劃”是確有其事的。截止2006年第三財(cái)季，通用汽車全球業(yè)績(jī)由虧損42億美元成功扭轉(zhuǎn)為贏利19億美元。瓦格納并沒(méi)有為短暫的勝利沉醉，

    深挖病灶

    “最需要解決的是人員結(jié)構(gòu)成本”，瓦格納從不粉飾太平，他多次向媒體和政府強(qiáng)調(diào)，“員工醫(yī)療保險(xiǎn)和養(yǎng)老金，它讓通用公司不堪重負(fù)。”雖不能論斷說(shuō)人員結(jié)構(gòu)成本問(wèn)題解決后，病怏怏的通用公司能瞬時(shí)煥然一新，但瓦格納清楚，如果不先搶時(shí)間把這個(gè)病灶挖掉，那么那些已經(jīng)出現(xiàn)好轉(zhuǎn)的公司機(jī)能會(huì)將功虧一簣。

    底特律輝煌的時(shí)間太久了，久到公眾認(rèn)為這個(gè)行業(yè)的公司理所當(dāng)然地要為社會(huì)分擔(dān)更多責(zé)任，直接表現(xiàn)就是應(yīng)該提供多且好的就業(yè)機(jī)會(huì)和福利待遇，甚至超出了企業(yè)能力。比如，‘在工廠因故停業(yè)期間，必須付給工人幾乎全額工資’，這是UAW與通用、福特和克萊斯勒汽車公司訂立的勞工合同中特意言明的條款，另外，如果沒(méi)有工會(huì)的同意，這些公司也不能無(wú)限期地關(guān)閉工廠，同時(shí)還規(guī)定在合同談判期間，要完成所有的變動(dòng)，這是為了保護(hù)正在失業(yè)的工人們的巨大利益。

    這些合同，以及通用、福特和克萊斯勒汽車公司提供給在職員工和退休人員的養(yǎng)老金和醫(yī)療保險(xiǎn)，無(wú)形中使每輛車的成本平均增加1200美元。而作為底特律三巨頭中的老大，通用汽車受其拖累更嚴(yán)重，惠譽(yù)國(guó)際評(píng)級(jí)（Fitch Ratings）的一份報(bào)告預(yù)計(jì)，通用汽車今年在美國(guó)生產(chǎn)的每一輛轎車中就包含1783美元的醫(yī)療福利費(fèi)用，2008年這項(xiàng)成本將增至1904美元。而豐田、本田以及其他的外國(guó)公司則不存在這種情況。他們的員工都不屬于UAW，而且大部分員工比底特律的同行要年輕至少10歲。這些公司采取的是一種截然不同的醫(yī)療保險(xiǎn)和退休制度，他們從一開(kāi)始就把這個(gè)包袱交給各個(gè)洲政府，沒(méi)有大包大攬。

    瓦格納的一個(gè)關(guān)鍵舉措就是在2005年年底讓負(fù)責(zé)歐洲業(yè)務(wù)并有“鏈鋸弗里茲”之稱的成本殺手弗雷德里克。漢德森出任CFO，他自己則專心與UAW鏖戰(zhàn)，處理工會(huì)會(huì)員高昂的醫(yī)療福利問(wèn)題。05年10月，他和工會(huì)達(dá)成里程牌式的協(xié)議，將通用醫(yī)療保健支出每年削減30億美元，并買斷了大量員工的工齡，將通用的在職員工削減了35000人�！皬�05年下半年到06年整年，我們使得成本下降了90億美元，主要是勞動(dòng)力或者說(shuō)和勞動(dòng)力相關(guān)方面的成本下降”，瓦格納認(rèn)為這是通用汽車復(fù)興計(jì)劃取得的最大成就。

    與UAW繼續(xù)膠著下去，這仍然是瓦格納今年的重頭工作。由于和工會(huì)在相關(guān)方面的合同將于今年9月15日到期，瓦格納已開(kāi)始與工會(huì)進(jìn)行接洽，為9月降至的下一輪談判做準(zhǔn)備，記者問(wèn)起他未來(lái)的工作重點(diǎn)時(shí)，他說(shuō)：“還是會(huì)集中在醫(yī)療保險(xiǎn)和成本的問(wèn)題，必須持續(xù)降低人員結(jié)構(gòu)成本”。

    除了歷史遺留的人員結(jié)構(gòu)成本問(wèn)題，瓦格納認(rèn)為，“對(duì)于美國(guó)汽車廠商來(lái)說(shuō)，未來(lái)發(fā)展工作的新落腳點(diǎn)應(yīng)該是要在美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和全球市場(chǎng)持續(xù)增加新產(chǎn)品的投放�！蓖ㄓ闷�車不斷加快推出新的產(chǎn)品的速度，目前幾乎每個(gè)月都有新的產(chǎn)品推出，“新一代雪佛蘭Malibu在今年夏天可能會(huì)推出，我們已經(jīng)在車展上進(jìn)行展示。另外凱迪拉克新一代的CTS也會(huì)在今年秋天的時(shí)候推出。所以我們是定期地不斷地在市場(chǎng)推出我們新的產(chǎn)品，不光是在美國(guó)、歐洲，在中國(guó)也是如此�！�

    押寶新市場(chǎng)

    “通用汽車擺脫對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的依賴是一種好趨勢(shì)，這有助于公司保持在全球汽車生產(chǎn)市場(chǎng)的龍頭地位”，瓦格納早就把通用汽車在經(jīng)營(yíng)發(fā)展上的重心轉(zhuǎn)向海外，其實(shí)，該公司在海外市場(chǎng)的汽車銷量已連續(xù)兩年超過(guò)本土市場(chǎng)，“在美國(guó)地區(qū)以外的汽車銷量還將繼續(xù)增長(zhǎng)，最終達(dá)到60%，70%甚至80%”，不過(guò)，與其說(shuō)通用汽車看中新的汽車市場(chǎng)增長(zhǎng)沃土，倒不如說(shuō)在瓦格納眼里，汽車銷量遠(yuǎn)比汽車生產(chǎn)利潤(rùn)更重要些。

    因?yàn)閺母�本上�?lái)說(shuō)，特別是剛過(guò)去的十多年里，推動(dòng)通用、福特、克萊斯勒等大型美國(guó)汽車企業(yè)發(fā)展的是交易而不是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，這不足為奇，除一些偶然的例外情況，底特律的主管們傳統(tǒng)上一般都出身財(cái)務(wù)或銷售。他們眼中的汽車只是一個(gè)個(gè)亮麗的銷售數(shù)字，而不像日本或德國(guó)汽車企業(yè)那樣在汽車產(chǎn)品上投入最大的注意力。長(zhǎng)久以來(lái)，底特律流傳這一個(gè)說(shuō)法：通用汽車公司有著巨額的信貸、金融和抵押業(yè)務(wù)，所以將其定位為一家生產(chǎn)汽車的銀行，比一個(gè)汽車公司更準(zhǔn)確些。確實(shí)，通用汽車公司最近的4位首席執(zhí)行官中有3位來(lái)自它在紐約的財(cái)務(wù)部門，瓦格納擔(dān)任CEO之前就是公司CFO.

    既然市場(chǎng)容量最大的北美汽車市場(chǎng)由于成熟度過(guò)高，漂亮的銷售數(shù)字得之不易，那么分出精力去研究中國(guó)、印度以及俄羅斯那些新興市場(chǎng)里消費(fèi)者的需求顯然收效更大。通用發(fā)言人John McDonald不久前公開(kāi)表示：通用今年第一季度的創(chuàng)紀(jì)錄銷量得益于在新興市場(chǎng)上的增長(zhǎng)，并計(jì)劃日后將至少依靠11個(gè)海外市場(chǎng)來(lái)推動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，這些市場(chǎng)包括中國(guó)、南非、波蘭、俄羅斯、馬來(lái)西亞以及泰國(guó)等。

    中國(guó)，當(dāng)然是這些新興市場(chǎng)中最重要的一個(gè)，通用汽車近些年來(lái)在這里傾注了不少心血�！霸谖业娜纹趦�(nèi)，最興奮的事情莫過(guò)于看到通用汽車在中國(guó)的蓬勃發(fā)展”，瓦格納把大部分成績(jī)歸功于與中國(guó)合作伙伴的建立的良性合作關(guān)系。

    短短10年時(shí)間里，雙方在經(jīng)營(yíng)、研發(fā)等各個(gè)層面得取得了長(zhǎng)足進(jìn)步，使得通用汽車能心甘情愿拿來(lái)其在全世界最好的東西來(lái)哺育中國(guó)市場(chǎng)。比如曾開(kāi)創(chuàng)經(jīng)濟(jì)型家用轎車市場(chǎng)的雪佛蘭賽歐，其原型車是德國(guó)歐寶品牌在巴西市場(chǎng)上廣受好評(píng)的車款；而馳騁多年鮮有對(duì)手的大型商務(wù)車別克GL8，其實(shí)是龐迪亞克在北美的成功車型；另外，剛在本屆上海國(guó)際車展上最新發(fā)布的中高級(jí)轎車別克林蔭大道，在內(nèi)芯技術(shù)上，來(lái)自澳大利亞的霍頓品牌貢獻(xiàn)良多。瓦格納說(shuō)：“在中國(guó)所有的產(chǎn)品技術(shù)源自于我們通用在全球每一個(gè)研發(fā)中心的技術(shù)，有一些具體的產(chǎn)品可能依賴美國(guó)研發(fā)中心的技術(shù)多一點(diǎn)，有的可能歐洲多一點(diǎn)，有的韓國(guó)多一點(diǎn)。另外一點(diǎn)，我們?cè)醋灾袊?guó)上海泛亞研發(fā)中心的技術(shù)也會(huì)越來(lái)越多，越來(lái)越多的產(chǎn)品依賴于他們的技術(shù)，再過(guò)兩天我們?cè)谏虾＼?a target="_blank" title="園林會(huì)展">展會(huì)推出一款新的概念車，它的很多技術(shù)就是來(lái)自于泛亞�！�

    而現(xiàn)在最讓瓦格納高興不已的項(xiàng)目，則是通用汽車與上汽集團(tuán)另一個(gè)合作公司-上汽通用五菱的異軍突起，那是個(gè)以生產(chǎn)微型廂式客車等小型車為主的生產(chǎn)企業(yè)�？偛课挥谥袊�(guó)西南城市柳州的五菱公司去年的汽車銷量超過(guò)了41.7萬(wàn)輛，這比通用汽車在美國(guó)的薩頓（Saturn）和別克（Buick）的總銷量還大！并且通用汽車中國(guó)總裁甘文維（Kevin Wale）還宣稱，只需相對(duì)較少的新增投資，通用就可以將上汽通用五菱的產(chǎn)能提高50%左右，“在中國(guó)、印度等新興市場(chǎng)，有非常大一群消費(fèi)者希望買到既便宜、又舒適安全時(shí)尚的汽車”。

    瓦格納近期一連串的出訪行程也使通用汽車撤離歐美、移師東方的意圖表露無(wú)疑。瓦格納風(fēng)塵仆仆趕來(lái)中國(guó)參加上海國(guó)際車展的前一個(gè)落腳地是印度。他在新德里出席通用汽車在印度推出的首款小型轎車的發(fā)布儀式，瓦格納在會(huì)上表示，印度成為汽車出口國(guó)并非夢(mèng)想，通用汽車可能會(huì)將印度建設(shè)成面向全球的生產(chǎn)中心，但他沒(méi)有給出明確的時(shí)間。 在亞洲版圖的另一個(gè)地點(diǎn)，韓國(guó)首爾，通用汽車董事會(huì)副董事長(zhǎng)兼首席財(cái)務(wù)長(zhǎng)弗雷德里克？亨德森（Frederick Henderson）正在那里公開(kāi)表示，通用汽車公司仍然有意與馬來(lái)西亞普騰控股有限公司聯(lián)手，以便借助后者的支持加快進(jìn)入成長(zhǎng)中的印尼和東南亞市場(chǎng)。

    畢竟，無(wú)論美國(guó)市場(chǎng)怎樣變化，全球經(jīng)濟(jì)的形勢(shì)依然相當(dāng)不錯(cuò)。

    “我們的確蠻喜歡做第一的”，瓦格納的情緒沒(méi)有被豐田公司超越的銷售數(shù)字搞壞，“但即便如果有一天我們被人超越了，對(duì)我們來(lái)說(shuō)也并非世界末日的到來(lái)。我們?nèi)耘f會(huì)盡力運(yùn)營(yíng)公司，保持其良好的競(jìng)爭(zhēng)力”。

摘自  園林英才網(wǎng)